Una buena selección y un adecuado sistema de
retención de personal es un valor estratégico

¿Selección o Incorporación de Personal?

Se ha escrito y debatido mucho sobre la importancia de una buena selección de personal, y si bien es cierto que el tema ha tenido una mayor profesionalización y precisión en los procesos de búsquedas, reclutamiento, selección e inducción de los candidatos a un puesto, siguen existiendo problemas que NO solo afectan a la estructura organizacional, sino que tienen un fuerte impacto económico y lamentablemente no siempre se reflejan en los balances contables de las organizaciones.

En primer lugar, nos gustaría hacer referencia a algunas consideraciones que deberían tenerse en cuenta en un proceso de este tipo y, si bien la mayoría son lógicos y conocidos en muchas oportunidades, no se tienen en cuenta y las consecuencias tienen un costo importante

¿Qué entendemos que requiere la posición?

Cuando se produce una vacante la misma responde, generalmente, a la creación de una nueva posición, o bien el reemplazo de alguien que por algún motivo (promoción, renuncia, traslado interno, despido) ya no se encuentra realizando las tareas requeridas. En cualquier caso, es bueno redefinir el puesto en términos de las competencias técnicas y actitudinales que se requieren para cubrir esas necesidades de manera “ideal”, que nos permita contar con un marco de referencia para correlacionar el perfil del potencial candidato.
(Ver dibujo )

Tener ese marco de referencia es “clave” y no sólo responde a contar con una descripción de puesto, que dependiendo quién la hizo, por qué se hizo, cómo se hizo y el grado de actualización que tenga, puede convertirse en una herramienta de gestión o un formulario completado burocráticamente y archivado en una carpeta que ocupa lugar en un estante.

La construcción de este marco nos brinda los límites y el alcance de la función, y, fundamentalmente, para qué existe este puesto y el grado de impacto directo o indirecto que tiene en el resultado del negocio.

Nota sobre el dibujo (figura 1): Si la brecha entre el perfil del candidato es muy grande en relación al perfil requerido (marco del puesto) es preferible cambiar de candidato (aunque las condiciones humanas y de antigüedad en la compañía lo hicieran merecedor de este ”premio” como promoción interna), más aún, si se cubre con capacidades limitadas (cuando la brecha de desarrollo es enorme) es muy probable que se ponga a prueba el principio de PETER(1)y llevar al potencial candidato a un nivel de incompetencia que después no tiene retorno, con el consecuente costo humano y económico que esto implica.

Nota sobre el dibujo (figura2): Si por el contrario las “brechas” son razonables nos permite conocer cuáles son las competencias técnicas y actitudinales que el futuro ocupante del puesto debe cubrir como parte de su programa de desarrollo. Esto sirve como plataforma de construcción de un programa de capacitación y desarrollo direccionado a las necesidades de la persona con un alto valor agregado para la función.

Las competencias que posee el candidato que exceden el marco requerido pueden o no ser importantes como potencial de crecimiento futuro para otras posiciones pero no necesariamente son necesarias para la posición en cuestión ni deben ser recompensadas de ninguna manera. Para compañías que no tienen definido el marco adecuado, corren el riesgo de que el perfil del candidato termine diagramando el puesto, y cuando se produce una renovación de personas se terminan buscando “clones” que siempre resultan ineficientes.

En realidad cuando hablamos del puesto al que definimos como el marco referencial no está aislado, éste forma parte de una estructura orgánica que es la representación gráfica (organigrama) de un área o sector que realiza un agrupamiento de tareas afines que requieren complementación entre los puestos y respondan y se alineen a la estrategia del negocio

Teniendo en cuenta que la incorporación de un candidato a un puesto no es algo que se pueda analizar en forma aislada, es importante tener en cuenta el contexto en cual se desarrolla el puesto, con quién va interactuar, cuáles son las características del líder y, fundamentalmente, cuál es la cultura imperante en el lugar. Se puede conseguir el mejor candidato que responda al  perfil ideal, pero si el entorno que lo rodea no responde al mismo criterio es muy difícil que perdure y, menos aún, que pueda producir algún valor agregado.

(1) El principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

¿Cuál es el costo de un proceso de selección?

Tal como expresamos al inicio de esta nota el costo directo y asociado a la incorporación de una persona no siempre se refleja en los balances contables y realmente es muy importante. La dedicación y tiempo que se le presta al proceso, en muchos casos es muy superficial y, a veces, se deriva la misma en personas que no tienen la mejor preparación, o si bien son “expertas en temas de selección”, se requiere de un trabajo asociado con el entorno directo donde va a trabajar el candidato, y es imprescindible e indelegable el involucramiento del jefe, líder o dueño, dependiendo la importancia de la búsqueda.

En función del nivel en el que el puesto se encuentre en la pirámide laboral (salarial) de una compañía, el costo por reemplazo crece de manera significativa. El precio que tiene perder una persona talentosa o necesitar cambiarla por una mala elección, puede tener un costo expresado en tiempo que oscile entre 3 sueldos (aquellos que realizan tareas más operativas de nivel inicial) hasta 15 o 18 sueldos si se trata de un gerente con alto impacto en la toma de decisiones. Este costo surge de la sumatoria del proceso de selección (proceso de búsqueda, ya sea interna o externa, costos médicos, evaluaciones psicotécnicas, etc.), período de inducción y adaptación a la nueva empresa, tiempos de aprendizaje, aceptación por parte de los clientes internos y externos (hay que volver a construir relación y confianza). Si el origen de la búsqueda, además, se debe a un despido, el costo es mucho mayor.

En síntesis: Retener personal “clave” siempre es un buen negocio y un objetivo estratégico de la alta gerencia. Cuando se define personal “clave” no solamente se debe asociar a personal gerencial, sino a todo aquel colaborador que realiza su tarea con alta eficiencia y de difícil sustitución. Establecer programas adecuados de formación direccionada, tener claridad en los mensajes, una buena política salarial que guarde, fundamentalmente, equidad interna y un buen programa de dirección por objetivos con su consecuente evaluación a través de  un sistema de premios y castigos, son algunas de las acciones que deberían ser implementadas para generar un mayor sentido de pertenencia.

¿Una buena lectura del mercado laboral?

Cuando se habla de mercado se debería precisar a qué segmento nos referimos, dado que si pensamos en un segmento conformado por profesionales con buena formación académica y probada experiencia laboral, el mismo es complejo y altamente competitivo y con una fuerte dispersión en sus pretensiones. La prima de cambio en épocas inflacionarias distorsiona cualquier proceso de estructura salarial interna, lo cual hace que cuando uno analiza e indaga a quien solicita el por qué del perfil solicitado, no siempre responde a un criterio racional, producto de las necesidades, y es ahí donde se pueden encontrar buena oportunidades. 

Estamos en presencia de un mercado donde la rotación es importante y viene creciendo aceleradamente en especial en algunos sectores. El promedio de permanencia es menor y los incentivos que se persiguen no siempre son los económicos, en especial aquellos considerados dentro de la generación “Y”, que son jóvenes que le asignan importancia al ambiente laboral, las posibilidades de aprendizaje, desarrollo y crecimiento profesional y donde puedan ejercer un buen equilibrio entre el trabajo y sus objetivos personales.

En el mundo laboral de hoy conviven varias generaciones, que han pasado por diferentes estilos de conducción, con mercados más o menos estables, desarrollo de nuevas tecnologías y acceso a la información de manera irrestricta. Esto implica un alto desafío para las organizaciones y sus líderes en poder adaptar y coordinar las diferentes experiencias, estilos y necesidades, intentando conformar una cultura común que se alinee al negocio, sin que cada grupo etáreo pierda su propia identidad y aquello que lo moviliza.

Del mismo modo que hablamos de los jóvenes, el mercado ofrece oportunidades de personas que, teniendo una excelente formación y trayectoria laboral, se encuentran por encima de los 50 años y están dispuestas a volcar sus competencias en proyectos de alto valor agregado con impacto en el corto plazo.

Para lograr una excelente convivencia  de estilos y generaciones es importante la capacidad que tenga el líder y la organización de poder conciliar estos talentos y convertirlos en activos estratégicos competitivos.