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MANAGEMENT - ABRIL 2012 VOLVER
Pyme

 

PYMES: Una asignatura pendiente

 

Cuando se habla de Pymes, en general, se involucra a organizaciones de diversos tamaños, que responden a diferentes sectores, que producen y facturan, en términos de ventas, montos distintos, y también emplean a dotaciones diversas, dependiendo de las características de las mismas.

A los efectos de poder segmentar este universo, el gobierno y las entidades que regulan o administran este tipo de empresas establecen cortes, por los cuales algunas alcanzan la consideración de PYMES, y a las microempresas o emprendimientos pequeños se las denomina MIPYMES.

En tal sentido, se pueden considerar Micro, Pequeñas y Medianas empresas que en conjunto constituyen más del 90% de las unidades económicas de nuestro país; producen en su conjunto aproximadamente el 70% del empleo y representan más del 40 % del PBI.

Este tipo de organizaciones que se encuentran en el ámbito agropecuario, industrial, comercio, servicios, construcción y otros sectores (de acuerdo a la segmentación definida en la ley 25.300), no sólo siguen vigentes, sino que representan, en muchos casos, el motor de la economía y del desarrollo laboral de la gran mayoría de los habitantes en condición de trabajar, lo que representa un impacto social sin precedentes.

Antes de seguir con el análisis, es importante distinguir una Pyme de 500 personas a una microempresa de 5 personas, como así también, aquellas que se dedican a productos que incorporan alta tecnología que a otras que se pueden agrupar en oficios con fuerte componente de mano de obra intensiva, o bien una Pyme nacional a una Pyme multinacional pero, en todos los casos, a pesar de sus diferencias, hay problemáticas y características que son comunes y tiene  más que ver con la administración e interpretación del negocio y la gente que lo lidera.

Si esta premisa es válida, entiendo que existe una disociación entre el impacto que tiene este sector y la falta de reconocimiento (uso el término en sentido amplio y positivo) de cómo nacen y se desarrollan, y cómo se desenvuelven los protagonistas que lideran este tipo de organizaciones… y es ahí donde quiero focalizar mi análisis.

En general las exigencias que se le solicitan para el otorgamiento de un crédito o un beneficio, las evaluaciones que se realizan en función a datos “duros” del negocio y las descripciones que se hacen sobre su proyección, parten de una premisa falsa sobre su genética y estas son las razones que las motivan a crecer de manera desordenada o a aplicar criterios foráneos (productos envasados aceptados como la verdad revelada) que traen, en muchos casos, como consecuencia la desaparición del 80% de este tipo de organizaciones antes de cumplir los primeros 5 años de vida.

En este artículo quiero enfatizar, a través de la observación de muchos años y viendo su comportamiento y evolución en el mercado, cuáles son las necesidades no cubiertas (y en muchos casos no aceptadas por sus propios dueños) y el diagnóstico y las consecuentes  políticas que se aplican, que no necesariamente responden a sus necesidades vitales.

Es por ese motivo que debo referirme a las empresas de familia y su administración como una parte importante de este tipo de organizaciones.

corchete

 

 

Empresas de Estilo Familiar (un modelo de aprendizaje)

En relación a este tema hay suficiente bibliografía, se vienen desarrollando talleres y seminarios  con fuerte énfasis en las problemáticas que enfrentan las empresas familiares, en especial en momentos de sucesión por cambios generacionales e intentando reflejar sus particularidades en el proceso de toma de decisiones.

En esta ocasión me gustaría referirme a la esencia que constituye el núcleo que sustenta este tipo de organizaciones y que constituye un modelo de negocio que no siempre es interpretado correctamente y, menos aún, analizado como modelo organizacional eficiente,a pesar de que gran número de este tipo de empresas son altamente exitosas.

En general, cuando uno analiza una organización o intenta diagramar los pasos para construir una esquema eficiente que funcione con grandes posibilidades de éxito, parte de diferentes modelos analíticos basados en secuencias lógicas de pensamiento que, a partir del armado de una estrategia, después se implementen en planes de acción y/o de negocios que se alinean operativamente al  objetivo buscado.

En lo mencionado anteriormente se privilegia el objetivo que sustente la consolidación o crecimiento de la empresa a través de la implementación de procesos y herramientas que excedan las características personales de quienes ejercen temporalmente el “poder” delegado. El éxito de quien ejerce la conducción radica en el cumplimiento de objetivos definidos por el directorio o el grupo de accionistas.

Cuando la empresa reside en el seno familiar, el “poder” se sustenta en la visión del fundador  y en su estilo de liderazgo y, a medida que se va consolidando la organización y las demandas exceden las competencias, se van incorporando recursos técnicos y humanos (casi siempre en ese orden) que vayan compensando esas falencias. El éxito en este tipo de organizaciones, en especial aquellas que se encuentran en proceso de crecimiento y cambio, reside en incorporar “talento” y herramientas que se adapten a un modelo piramidal que responda a los objetivos buscados, sin poner en riesgo los valores (casi siempre emparentados con la confianza y la lealtad) que sustentan este modelo de negocio.  

Desde la consultoría es importante interpretar que el modelo de pensamiento en este tipo de organizaciones es distinto, si bien buscan el orden y la excelencia, las piezas que se van incorporando deben responder a un eje concéntrico de poder, mientras que en otros modelos de negocio las mismas pueden responder a criterios más lineales y estructurados.

Pero cuando surge del propio núcleo, porque tiene la real convicción de estar mejor, todo se hace más fácil, las decisiones fluyen con mucha naturalidad y rapidez y los resultados que se consiguen son altamente satisfactorios.

Esto lo podemos apreciar en la vida misma… de esto se trata, de entender que la empresa no puede disociarse de la vida personal y los afectos, sino trabajar sobre cómo complementar ambos hemisferios que constituyen un único mundo.

corchete

 


 

 

Lic. Eduardo G. Brunetti
Presidente
CIO - Consultoría Integral Operativa

Pyme

 

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